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九卦| 中小银行数字化转型如何才能见效? 发布日期:2022-03-29 19:15    点击次数:103

作者 | 百融行业研究院

来源 | 九卦金融圈

编辑 | 武文   美编 | 杨文华

数字化不能改变的,往往是影响一家银行经营发展的核心问题、根本问题。

只有在这些方面进行本质性调整,数字化转型才能获得好的成效!

在监管的指引下,银行业的数字化转型已然从选修课晋升为必修课,整个银行业对数字化转型的理解更加深入,在中小银行的圈子里聊一聊,已经听不到前些年的疑问:“数字化到底是什么?”现在听到的更多是:“数字化如何才能落地?”或者“数字化转型如何才能见效?

问题的背后是一个真实的现象:数字化转型的成效加剧了银行业的马太效应。在后疫情和数字中国时代,这一波以数智化为驱动力的科技革命中,中小银行因为数字化转型成效不显著,更加地落后于大行。

在金融业大局稳的背景下,仍有中小银行在面临严峻考验。2021年前三季度,大型商业银行累计净利润同比增长13.64%;股份制银行同比增长12.73%;而城商行仅同比增长0.366%,不足大行与股份行的零头,且较2019年同期下降5.7%。梯队内部的分化也需要注意。2021年第三季度单季城商行整体净利润增速为-11.9%,但29家上市城商行净利润增速高达22.6%。

✎我们调研了一些中小银行,发现传统存款导向、规模导向的经营模式,遗留下来较重的调结构负担:

负债结构。AUM中存款占比高,存款中定期占比高,带来较高负债成本。

资产风险收益结构。较低的资产收益率并没有带来较低的不良率,自主风控能力普遍需要提升。

客群结构。睡眠户甚至0元户占比高,客户黏性较差,客户老龄化趋势明显,逐利型客户占比高。客户的触达、激活以及忠诚度提升普遍存在痛点。

收入结构。中收占比偏低,可持续盈利能力堪忧。

中小银行迫切地希望通过数字化转型来优化业务结构,但数字化转型如何才能真正见效,是很大的挑战。在我们看来,除了优化资源配置,积极引入金融科技复合型人才之外,中小银行更应该进一步提升对数字化能力边界的认知。

数字化能够改变什么,不能够改变什么?

数字化转型应该由业务驱动,还是科技驱动?

数字化转型千头万绪,该从哪里着手?

数字化转型成效如何评价?

这篇文章主要聚焦第一个问题,谈一谈数字化转型不能改变什么,数字化不能改变的,往往是影响一家银行经营发展的核心问题、根本问题。只有在这些方面进行本质性调整,数字化转型才能获得好的成效。否则围绕数字化转型的工作,只能谈做了什么,却难以谈做成什么。

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数字化解决不了战略与观念的问题

数字化能够提高银行经营的效率,却不会改变银行经营的逻辑。银行与其他企业一样,要生存与发展,必须能够回答一个问题:如何长期、差异化地解决客户痛点、为客户创造价值?

这个问题也是国家要求金融高质量发展,来更好地服务实体经济和满足人民群众需要的内涵。但是不得不承认,目前有些中小银行的发展仍存在“规模导向”而非“价值创造导向”的惯性,而这也是由银行业发展的历史决定的。

经济发展模式决定了金融发展模式。我国经济发展过去近20年主要靠投资驱动,银行只要做大规模就能赚经济周期上行的钱和利差保护的钱,没有动力真正关注客户需求与满意度。银行不了解客户真实的风险情况、产品偏好、非金融需求、人生阶段等,客户成了最熟悉的陌生人。

目前经济增速的中枢在持续下滑,中小银行要适应新常态,需要首先树立“以客户为中心”高质量发展的理念:“将为客户创造价值作为使命,来获得可持续的盈利能力和优秀的客户体验”。这是银行数字化转型的方向,也应该是检验数字化转型成效的标尺。

建议银行首先打破数据孤岛,形成“以客户为中心的”数字化语言,推动全行客户维度、业务维度数据的指标化、标准化,获得统一客户视图。这同时意味着管理壁垒的打破,能够推动全行数字化思维、数字化文化的建设。

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数字化解决不了管理机制的问题

数字化能够将管理的流程由线下搬到线上,却无法改变管理机制。建议银行疏通管理堵点,优化管理机制来保障数字化转型的成效。

真正影响高质量发展和数字化转型成效的,不在于管理流程是走线下还是线上,而是内部资源配置、绩效考核方面的机制是否合理,这也是战略有效传导的关键。

银行要数字化转型获得好的成效,就要逐步优化以高质量发展为核心的管理机制,解决如下两个核心问题:

一是推动科技部门与业务部门的目标一致性,来解决金融与科技有机融合的问题,科技建设要以业务发展为导向,数字化转型成效要以是否推动了业务发展为评价标准。

二是推动中后台部门与业务部门高效协作,打通管理堵点。很多时候阻滞经营发展的往往是管理中的堵点,而非数字化能力。业务往往堵在细微处,一个小的管理问题不能及时得到解决,对业务的开展就是难以逾越的关卡。

建议银行梳理诊断管理堵点,让业务顺畅起来,采取一些速赢举措,增强全行信心。最核心的管理机制是资源配置与绩效考核,如何围绕数字化转型战略目标,建设一套适配的管理机制,是最考验银行智慧的,也反应了银行是否具备数字化变革的决心。

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数字化解决不了基础能力的问题

数字化时代,内功仍然重要,数字化要基于良好的专业基础、清晰的业务模式,才能更好地发挥作用。这里的专业能力包括银行的风险管理能力、业务场景拓展能力、资产负债管理能力等等。

以风险管理数字化为例,数字化不改风控的逻辑,数字化风控能够提升风控的效率,但银行首先需要建立完善的风险管理体系,制定与业务适配的风险战略,明确风险偏好,并通过管理机制保障风险政策有效执行,有了风险管理体系框架与专业能力的支撑,数字化的风险管理才有健康发展的土壤。

在更具体的零售资产风险管理方面,数字化并不会解决所有的信息不对称,必须结合获客场景特点有针对性地开发风控模型,而资产的获取、场景的开拓都需要业务人员去下功夫。在这里中小银行网点优势、区域优势,可以与数字化能力进行结合。

因此数字化转型需要业务健康发展的土壤来支撑,建议:

✎中小银行厘清业务模式、建设专业能力,练内功。推动建立以客户为中心的经营模式,风控模式、管理模式,逐步优化业务结构、收入结构、客户结构,提升发展的质量与效益。

功夫在诗外,深刻影响数字化转型成效的往往不是技术,而是内部的战略、管理、流程、决策。行内各层级、各部门、各职能需要拉通、协同,把数字化转型关键任务作为全行“力出一孔“的“孔”。同时辅以高效日常检视机制,数字化转型成效才能有所保障。

遍历转型成功的银行,发现成功的经验和方案是买不来的,都是在长期艰苦卓越的实践中慢慢形成的。中小银行需要练好内功,与外部金融科技公司一道,摸索出属于自己的转型成功之路。

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END

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